2013年底，我们万丰仅用3个月的时间，完成对全球镁合金领域的领跑企业——镁瑞丁的全资收购，也顺利实现了全面国际化进程中至关重要的一步——资本国际化。

      这起跨国收购案在业内一度引起不小的轰动和热议。很多人不解，万丰为什么会在这么短的时间内拍板这笔金额不菲的跨国收购？

一、高效的跨国收购，仅用3个月时间搞定

      收购镁瑞丁，是我们万丰全面国际化和实现结构优化转型的发展战略的关键，既是基于万丰自身的战略定位考虑，也是对未来汽车产业发展趋势的顺应。汽车零部件产业的振兴对于实现我国从汽车大国向汽车强国的转变至关重要，而我国汽车零部件行业要缩小自身在技术、管理上的差距，资本收购确实是一条捷径，对万丰的发展亦是如此。

      万丰过去20年伴随我国汽车市场的井喷式增长，已经发展成为一个全球汽车铝合金轮毂的最大生产基地，无论是从市场规模、技术、市场占有率、客户亲和力和盈利能力等要素看，都已经成为这一细分市场的领导者。但万丰未来的发展，并不满足成为单打冠军，而是要成为汽车零部件行业的模块化冠军，所以我我们万丰一直在寻找合适的并购对象。

      而作为全球镁合金领域的领跑者，镁瑞丁便成了万丰实现国际化收购的理想目标。这家创立于1981年的加拿大公司，拥有全球顶级的镁合金技术研发中心，掌握着镁合金铸造、磨具设计、产品设计、机械加工、表面防护处理、镁合金焊接等世界领先技术。更重要的是，该公司的产品和技术代表了我国汽车轻量化发展的产业趋势，而且其所需的原材料镁也有60%来自中国。

      镁瑞丁目前在加拿大、美国、英国、墨西哥、中国等五个国家设有六个生产基地和全球研发中心，在汽车镁合金零部件领域也已经享有盛誉，与特斯拉、保时捷、奥迪、奔驰、宝马、沃尔沃、路虎、丰田、本田、福特、通用、菲亚特等世界高端汽车品牌都有着长期待合作关系，年销量已经占到北美镁合金压铸汽车零部件总量的65%。可以说，借助此次海外收购，我们万丰不仅顺利实现了未来产品的升级转型，更一举站上了全球镁合金领域的技术、市场制高点。

      在这次收购中，决策的效率是此次收购顺利完成的关键。当时国内有3家企业同时参与了对镁瑞丁的竞购，其中也包括国内的主流整车企业。最终，我们万丰在谈判中脱颖而出。

      万丰在3个月完成这笔收购，除了得益于我们民营企业特有的体制、机制的灵活优势和整个竞购团队的精诚合作，更重要的原因是，我们这笔收购恰逢国家行政制度的简政放权，为我们完成这笔收购赢得了宝贵时间。镁瑞丁收购项目，如果放在几年前，相关部门的审批时间至少需要5—6个月，而现在镁瑞丁收购项目上报国家发改委5个工作日就顺利批出，商务部短短1天时间就完成审批，各部委审批的速度之快、效率之高，让被收购方也刮目相看，认为中国企业在这么短的时间内完全不可能办成的事。通过此次收购，我们万丰尝到了新一届政府简政放权的“甜头”。

二、收购镁瑞丁，我们看重的是其产业价值

      当我们万丰用15.3亿元收购镁瑞丁时，外界一度认为，这是一笔超出被收购企业资产价值的溢价收购。但在我看来，这却是一笔非常划算的交易，镁瑞丁的价值远远不至于此。从长远发展战略看，镁瑞丁的产业生命力和价值与目前的价格是不成正比的。其本身的产业价值很强。这个企业不仅可以做强、做大更可以做久。被收购企业的产业价值是万丰海外收购时最看重的一点，主要体现在产业发展的生命周期，企业在这一产业中的地位以及未来的市场前景。

      根据预计，镁合金产业后期的复合增长潜力巨大，特别是在我国，至少可以做30—50年。目前，镁瑞丁在我国的销量还是微不足道的，但我国航天、航空领域对镁合金材料的需求增长很快。我国镁合金市场的增长前景将十分广阔。

      虽然距离收购不足一年，但镁瑞丁目前的盈利能力和各项经营指标已经远远超过了我们收购时的预期。万丰已大胆确立美瑞丁未来五年要实现100亿元的销售目标。

三、着眼“大交通”领域的收购

      收购镁瑞丁公司的意义还不仅仅在于万丰奥特本身的国际化进程，更在于通过这次收购，可以填补国内镁合金深加工应用领域的空白。通过万丰奥特的跨国并购，引进世界最先进的工艺，我国将得以从镁资源大国走向镁资源强国，真正实现企业和国家的经济转型。

      我国是镁资源大国，镁储量居世界第一位，但镁合金深加工及应用非常落后。国家工信部发布的《新材料产业十二五发展规划》中，明确提出要大力发展高性能的镁合金产品，重点满足汽车、大飞机、高铁等装备领域需求。

      汽车的轻量化发展趋势，必将带动镁合金汽车零部件产业的发展。国内镁合金的市场增长空间非常广阔，不仅在汽车行业，还会被越来越多地应用到航天、航空等领域。

      只要时机合适，我们万丰将会继续以并购的方式夯实自己的海外版图。在并购的选择上，万丰将始终坚持三个原则：第一是“有所为，有所不为”，坚持只做自己最擅长的领域，并购整合涉及航天、航空、海洋、陆地等 “大交通”领域的优质资产，向产业链、价值链的高端延伸；二是并购对象定位在价值20亿元人民币以上的优质资产，其必须是行业细分市场的全球领跑者，拥有行业核心技术、真正掌握市场的话语权；三是并购对象必须价格合理，能够实现双赢。

四、收购之后更需重视文化融合

      镁瑞丁公司目前有将近2000名外籍员工，如何实现收购之后双方在企业文化上的融合，决定着收购后的企业发展。

      2014年4月，我曾带领高管团队专程前往镁瑞丁公司在美国、加拿大和墨西哥的生产基地了解情况。每到一处工厂，就会召开交流座谈会，倾听当地工厂经营管理团队的想法，并明确地告诉他们，收购以后，一不裁员、不换人，二要提高工资福利待遇，三要帮助他们切实解决经营当中存在的问题，包括加大投资、优化市场、制定战略。通过现场办公、现场解决问题，万丰高管团队使镁瑞丁管理者迅速统一了思想、产生了共识，更加明确了万丰收购的目的是为了真正要把企业不断地做强做久。收购完成之后，原本只有70%开工率的镁瑞丁工厂很快就恢复了满负荷生产。

      跨国并购能否成功，我们认为最关键的在于双方价值观能否实现高度一体。此次镁瑞丁之行，我感触很深，不仅让我们看到了对方的技术研发能力，更深刻感受到到当地国民的法律意识非常强，法律制度也十分完善，员工的整体素质也非常高，值得万丰学习、借鉴。为了更好地促进双方的企业文化交流，万丰还将分批组织外籍员工到公司交流，让他们更好地了解中国市场和中国文化，并且这将成为一个长期的项目。只有人与人之间的融合成功了，技术和资本才能更好地融合。